REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E PERFIL DO TRABALHADOR DO SETOR AUTOMOTIVO DE TAUBATÉ
As empresas do setor automotivo localizadas em Taubaté (SP) - com grande nível de automação - estão adotando inovações organizacionais, processos de terceirização, programas de qualidade e iniciativas que buscam maior envolvimento do trabalhador com o processo produtivo. A adoção dessas mudanças tecnológicas e organizacionais, entretanto, está sendo acompanhada pela eliminação de postos de trabalho - em 1995, a Volkswagen e a Ford, únicas empresas do setor em Taubaté, empregavam 9.005 trabalhadores, passando para 8.301 em 1998 - e mudanças nas exigências de qualificação. Facilidades para o trabalho em grupo, motivação para solucionar problemas cotidianos da produção, maior nível de escolaridade e capacidade para controlar a produção passam a ser requisitos para a admissão de trabalhadores.
Este estudo, elaborado pela subseção do DIEESE na Confederação Nacional dos Metalúrgicos da Central Única dos Trabalhadores (CNM/CUT), aborda as principais mudanças ocorridas na produção, causadas pela reestruturação produtiva do setor automotivo de Taubaté, e suas conseqüências para o trabalhador. Desta maneira, procura contribuir com o movimento sindical frente aos novos desafios colocados à classe trabalhadora.
Volkswagen do Brasil
A Volkswagen do Brasil está entre as maiores empresas privadas e empregadoras do país, com aproximadamente 33 mil trabalhadores. Líder de vendas há 33 anos (já vendeu 12,5 milhões de veículos), teve um faturamento de R$ 9,1 bilhões em 1997. Produz diariamente, no Brasil, 3.200 veículos e 3.500 motores, em suas quatro fábricas: São Bernardo do Campo (SP), Taubaté (SP), Resende (RJ) e São Carlos (SP), que ocupam juntas uma área de 15,3 milhões de metros quadrados, dos quais 1,5 milhões em área construída. Além disso, está construindo uma nova fábrica de automóveis em São José dos Pinhais (PR) e ampliando a de motores, em São Carlos.
A empresa fechou o ano de 1997 com 30,3% de participação total no mercado nacional, com a venda de 587.967 veículos, dos quais 496.916 automóveis (32,2% do total produzido no mercado nacional), 80.413 comerciais leves (30,4%) e 8.337 caminhões (15,2%). Nesse período, a indústria vendeu 1.943.308 veículos, incluindo os importados.
As exportações da Volkswagen cresceram 170%, alcançando 850 milhões de dólares. Foram 47.683 veículos montados, além de peças, componentes e kits completamente desmontados (CKDs). Os principais mercados da VW são o Mercosul, China e México.
No Brasil, ela produz os seguintes veículos: Gol, Parati, Saveiro, Santana, Quantum, Kombi Standart, furgão e picape. A empresa fabrica também caminhões de 7 a 35 toneladas e ônibus para o transporte urbano e importa os modelos Golf, Polo Classic, Passat, Variant, Cordoba e Ibiza.
Dos sete veículos que superaram a venda de 1 milhão de unidades no Brasil, quatro são VW: Brasília (1.064.000 unidades), Fusca (3.357.000 unidades), ambos atualmente fora de linha, Kombi (1.165.000 unidades) e Gol, que já supera a marca de 2.500.000 unidades.
Em janeiro de 1998, foi firmado um importante acordo entre a Volkswagen, o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e o Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, contendo dezesseis cláusulas.
O resultado obtido nesse acordo pode ser considerado inédito, pois garante a estabilidade no emprego por um ano e o desenvolvimento do projeto denominado até o presente momento de PQ24, de uma nova família de veículos, que será produzida nas fábricas Anchieta e Taubaté. Essa iniciativa garante o futuro destas unidades a curto, médio e longo prazos, com as duas plantas recebendo o montante de 3,5 bilhões de dólares de investimentos para viabilizar a produção da nova família de veículos.
Volkswagen Taubaté
A fábrica da Volkswagen em Taubaté, onde é produzido o Gol, começou a funcionar em 1976, produzindo peças estampadas, plásticas, injetadas e de revestimento interno. Em 1980, saía de sua linha de montagem o primeiro Gol, com motor 1.300, modelo que viria a ser, anos mais tarde, um sucesso de vendas.
Foi da planta de Taubaté que saíram, também, em 1983, a Saveiro; em 1985, a Parati; e em 1986, o Gol GTi, primeiro carro brasileiro com ignição e injeção eletrônicas. Em 1994, a planta começou a fabricar o novo Gol e, em 1996, comemorou a marca de 2 milhões de carros produzidos.
Atualmente, a planta de Taubaté corresponde a uma área total de 3,8 milhões de metros quadrados, com uma área construída de 276.845 metros quadrados, contando com 7.359 funcionários e capacidade de produção da ordem de 1.092 carros por dia.
Nessa planta, são realizadas atividades de estamparia, injeção de termoplástico, armação da carroçaria, pintura e montagem final. Seus produtos são o Gol e a Parati.
A fábrica vem recebendo, desde 1994, investimentos de 200 milhões de dólares na aquisição de novos equipamentos e trei NAMEnto de pessoal.
Reestruturação Produtiva na Volkswagen Taubaté
Automação
A fábrica da Volkswagen em Taubaté é considerada a mais moderna e mais automatizada do país, com 137 robôs - 98 em operação e 39 em instalação. Além dos robôs, os equipamentos mais usados nas áreas produtivas são:
- computadores para gerenciamento de informações, programação e controle da produção;
- máquinas-ferramentas CNC (comando numérico computadorizado), especialmente na usinagem;
- controladores programáveis (CP ou CLP) para comando de painéis e linhas de montagem;
- sistemas de transporte automático e flexível de materiais ou chassis (FTS/AGV), bem como sistemas de movimentação e armazenagem controlados por computador;
- sistemas para desenhos e manufatura assistidos por computador (CAD/CAM), para agilização dos projetos de produtos e processos, bem como para interligação entre a programação e a fabricação.
Além da automação propriamente dita, a empresa tem investido de forma expressiva na informatização de atividades administrativas, em que se destacam os investimentos em telemática. Exemplos disso são as redes de dados, textos, voz e imagem que já interligam a empresa no Brasil à sua matriz, seus fornecedores e suas concessionárias. No caso dos fornecedores, a montadora se utiliza do EDI ( Eletronic Data Interchange) para viabilizar o fornecimento de componentes nos moldes do sistema just-in-time.
Terceirização
No que diz respeito à relação entre empresas, tem se destacado o acelerado processo de terceirização. Inicialmente restrito aos serviços de apoio à produção, como alimentação, transporte, vigilância e assistência médica, pouco a pouco a terceirização passou a ser realizada nas atividades diretamente ligadas à produção, como nos processos de manutenção, ferramentaria, estamparia, fornecimento de peças e subconjuntos, anteriormente realizados por trabalhadores da "empresa-mãe".
Recentemente, ocorre a aceleração das transferências de atividades, fato observado com maior intensidade nas fábricas mais verticalizadas, especialmente as localizadas no ABC paulista. É o caso das plantas Volkswagen Anchieta e Mercedes-Benz São Bernardo.
Mudanças na organização da produção
O ideal da "produção enxuta", nos moldes japoneses ( toyotismo), e os baixos investimentos necessários à sua implementação movem a maior parte dessas transformações. Essas mudanças visam obter flexibilidade e integração na fábrica e alcançar padrões mais elevados de qualidade e produtividade, dando competitividade nos mercados interno e externo.
As principais mudanças são:
- a introdução da lógica just-in-time tanto interna como exter NAMEnte à fábrica, com a produção puxada a partir da linha de montagem final;
- a adoção de sistemas de informação nos moldes do kanban, para a gestão dos fluxos de materiais e componentes;
- a formação de células (ilhas) de produção, principalmente em áreas de usinagem, associando máquinas de diferentes tipos para a confecção de determinada família de peças; esta inovação está presente em parte da indústria de autopeças;
- a constituição de minifábricas dentro das atuais plantas das montadoras e autopeças, ou a segmentação das fábricas em função de seus diferentes produtos.
No caso da Volkswagen, em suas plantas de Taubaté e São Bernardo do Campo, a intenção é constituir áreas de produção relativamente auto-suficientes, células de produção, que passariam a ser operadas através de grupos semi-autônomos de trabalho.
Com relação à logística, o abastecimento da planta montadora tem ocorrido de maneira just-in-time. Dentro desta lógica, a montadora passa a receber peças e componentes em pequenos lotes transportados por caminhões que se abastecem em várias fornecedoras, em função de sua localização geográfica, do volume do lote de peças e da seqüência em que estas serão requeridas na linha de montagem final.
A organização dos processos de trabalho
Algumas transformações nos processos de trabalho, associadas àquelas já descritas anteriormente, vão aos poucos tornando-se comuns, sem necessariamente significar que as tradicionais formas tayloristas/fordistas (estudo de tempos e movimentos, padronização de processos, linhas de montagem, entre outras) tenham sido abandonadas.
A busca de maior flexibilidade e a tentativa constante de eliminar os chamados "tempos mortos", combinadas ao uso do conhecimento dos trabalhadores sobre os "macetes" do processo produtivo, têm levado a mudanças na divisão das tarefas e na intensidade e ritmo com que as atividades são desempenhadas.
Os programas de qualidade total e de garantia da qualidade, que visam a melhoria contínua, a padronização de processos e a obtenção de certificados da Série ISO 9000, também alteram as condições de execução das tarefas, à medida que incorporam outras atividades às originais, sejam elas efetivamente operatórias, como no caso do TPM (manutenção produtiva total), ou gerenciais, como no CEP (Controle Estatístico de Processos).
Finalmente, uma inovação que tem sido difundida é o trabalho em grupo (equipes ou times), que utiliza a lógica "vários homens para vários postos de trabalho e um conjunto de tarefas". Trata-se não de um grupo que apenas discute determinado processo (como é o caso do CCQ - Círculo de Controle de Qualidade), mas de uma equipe que efetivamente detém um conjunto de responsabilidades operatórias.
Gestão do trabalho e a gestão empresarial
Com relação à gestão do trabalho, ainda são muito presentes os estilos gerenciais autoritários. Porém, tem havido um grande esforço no trei NAMEnto comportamental de gerentes, chefes, mestres, supervisores, líderes e de todos aqueles que detêm alguma parcela do poder hierárquico na organização empresarial.
Este novo comportamento enfatiza a motivação dos trabalhadores, a realização de trei NAMEntos e a capacitação para desempenhar algumas atividades de controle, antes realizadas por chefias. Com isso, ocorre uma redução de níveis hierárquicos e do número de chefes, ocorridas na maior parte das empresas. Em alguns casos, cresce a autonomia dos próprios trabalhadores quanto à condução dos processos produtivos.
A própria lógica da nova organização produtiva embute mecanismos de controle que permitem a redução hierárquica, mencionada anteriormente. É o caso do just-in-time, dos conceitos de cliente interno e do binômio cliente-fornecedor em todo o processo produtivo, do controle autônomo de defeito, da inspeção de qualidade feita pelos próprios operadores.
Os programas de qualidade total (TQC) são conjuntos de diretrizes de gestão que contam com instrumentos e ferramentas que permitem melhor controle gerencial e tomada de decisão sobre os processos produtivos: o método MASP (para análise e solução de problemas), o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, corrigir), a "espinha de peixe" (diagrama de Ishikawa), as cartas de processos, gráfico, histogramas - todos instrumentalizam tais programas. Seu sentido é a racionalização e o levantamento de informações e soluções a partir dos próprios trabalhadores.
A fábrica da Volkswagen de Taubaté tem também um dos maiores índices mundiais de trei NAMEnto, com média de quatro horas/mês por empregado, índice quatro vezes maior que a média nacional e superior ao dos Estados Unidos (3 horas e 45 minutos/mês por empregado).
Ford Brasil
A Ford foi a primeira montadora de veículos a se instalar no Brasil, há 78 anos. Atualmente, conta com cinco fábricas em uma área total de 7,5 milhões de metros quadrados - 777 mil metros quadrados de área construída. A planta de São Bernardo do Campo (SP) destina-se à montagem de automóveis e comerciais leves; a do bairro do Ipiranga, na capital paulista, para montar veículos pesados; a de Taubaté (SP) para motores e transmissões; a de Osasco (SP), fundição; e a de Guarulhos (SP), que se destina à fabricação de componentes eletrônicos. Ao todo, estas plantas empregam 12.450 trabalhadores. A empresa está construindo uma nova fábrica em Guaíba, na Grande Porto Alegre (RS).
Entre 1995 e 1996, após a dissolução da Autolatina (em que a Volkswagen e a Ford atuavam em conjunto), a fábrica de São Bernardo foi totalmente modernizada e passou por um processo de atualização da sua linha de produtos. A atualização da fábrica de Taubaté permitiu iniciar a produção de motores anteriormente importados da Espanha.
Em 1996, a Ford ocupou o quarto lugar como empregadora, com o total de 12.800 postos de trabalho; participou em 8,2% da produção nacional, com 147.700 veículos produzidos; vendeu 182.700 unidades ao mercado interno; e obteve receita líquida de 2,8 bilhões de dólares. Além disso, a empresa obteve o primeiro lugar como vendedora de veículos importados.
Em 1997, foi lançado, apenas seis meses depois de sua colocação no mercado europeu, o modelo Ka. Trata-se de um subcompacto que utiliza a mesma plataforma do Fiesta, o que possibilita economia de escala significativa. As várias versões do Fiesta e do Ka representaram a totalidade da produção de automóveis Ford no Brasil. Foram produzidos, nesse ano, 105 mil unidades do Fiesta e 63 mil unidades do Ka, totalizando 168 mil unidades desses dois modelos. A empresa é a única das quatro grandes montadoras totalmente especializada na produção de compactos e subcompactos (a mais próxima é a Fiat, com 94%). Nesse ano, o Fiesta e o Ka ocuparam a quinta e a sexta posições, respectivamente, no ranking dos carros populares mais vendidos.
Ford Taubaté
A planta Ford Taubaté tem como atividade a produção de componentes (chassis), transmissões e motores, e contava, em 1997, com 1.250 trabalhadores. Sua produção de motores girou em torno de 18 mil unidades por mês, o que representa uma capacidade de produção de 216 mil unidades por ano. Com relação à produção de transmissões, a empresa produziu 32 mil unidades por mês, embora sua capacidade atinja 450 mil unidades por ano.
A empresa está montando mais duas fábricas em Taubaté, de usinagem dos motores SOHC 1.0 e 1.6 (que substituem os motores endura 1.0 e 1.3, que tinham todas as peças importadas).
Reestruturação Produtiva na Ford Taubaté
Automação
Atualmente, a Ford Taubaté coloca-se como uma das plantas com maiores índices de automação. O aumento da escala e a redução do número de moldes permitiram aprofundar o grau de automatização do processo de produção, com aumento do uso de robôs nas linhas de montagem (principalmente nas tarefas de solda e pintura) e de sistemas flexíveis de manufatura (FMS) na fabricação de motores.
Gestão de produção
A introdução de novas técnicas de gestão de produção (sistemas just-in-time, kanban e células de produção) permitiu reduzir, de um lado, os estoques e o espaço físico necessário para a produção. De outro lado, a adoção dessas técnicas resultou na intensificação do ritmo de trabalho na produção, na medida em que reduziu os tempos ociosos das máquinas e dos operários.
A introdução das novas técnicas de gestão é acompanhada pela redução do número de ocupações com poder hierárquico (gerentes, chefes, mestres e supervisores). Assim, sua implementação exigiu a redistribuição de responsabilidade entre os trabalhadores remanescentes. Surge nesse contexto a demanda por trabalhadores "polivalentes", capazes de dividir responsabilidades coletivamente nos "trabalhos em grupo".
Segundo a empresa, o modelo competitivo Taubaté Porwertrain Operations, apresentado a seguir, enfoca a melhoria contínua e enfatiza a manutenção da "flexibilidade" como chave para a melhoria operacional e eficiência da qualidade do produto.
Fonte: Manual de Trei NAMEnto - Ford Taubaté (1997).
Perfil dos trabalhadores
A tabela 1 apresenta o número total de trabalhadores e o número de trabalhadores sindicalizados do setor automotivo de Taubaté. Nota-se que a Ford reduz seu quadro de empregados ano a ano, no período considerado. A Volkswagen apresenta tendência de maior estabilidade no número de trabalhadores, exceto no último ano, quando se observa a tendência ao declínio de postos de trabalho, que pode estar refletindo o novo modelo organizacional da empresa.
Tabela 1 - Número de trabalhadores do setor automotivo de Taubaté
(em números absolutos)
Empresas
Número de trabalhadores
1995
1996
1997
1998 *
F
A
F
A
F
A
F
A
Volkswagen
7.077
4.207
7.129
4.331
7.480
5.216
7.095
4.956
Ford
1.928
1.252
1.599
1.065
1.250
955
1.206
937
Fonte: Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté.
Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
Obs.: - número de funcionários (F) e número de associados ao sindicato (A).
(*) Levantamento feito até julho de 1998.
Conforme os dados da tabela 2, a distribuição por gênero permaneceu praticamente inalterada durante todo o período de tempo considerado. O setor automotivo de Taubaté caracteriza-se por apresentar forte predominância da força de trabalho do sexo masculino no total dos trabalhadores empregados.
Tabela 2 - Trabalhadores do setor automotivo de Taubaté, por gênero 1989 - 1996 - (em %)
1989
1992
1994
1996
Masculino
98,75
98,13
97,65
98,17
Feminino
1,25
1,87
2,35
1,83
Total
100,00
100,00
100,00
100,00
Fonte: Ministério do Trabalho. Rais.
Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
Com relação à distribuição dos trabalhadores por tempo de emprego, observa-se no extrato compreendido pelos trabalhadores com mais de dois anos de atividade um aumento significativo de sua participação no período compreendido entre 1989 e 1992. Em seguida, esta participação diminui, chegando, em 1996, a 66,5%. Por outro lado, percebe-se relativo aumento na parcela de trabalhadores de 1 a 2 anos de tempo de emprego no mesmo período (tabela 3).
Tabela 3 - Trabalhadores do setor automotivo de Taubaté, por tempo de emprego 1989 - 1996 - (em %)
1989
1992
1994
1996
Menos de 6 meses
6,39
0,65
6,49
3,44
De 6 meses a 1 ano
4,33
0,62
1,39
4,03
De 1 a 2 anos
7,97
2,31
6,52
25,99
De 2 anos ou mais
78,42
96,41
85,60
66,54
Total
100,00
100,00
100,00
100,00
Fonte: Ministério do Trabalho. Rais.
Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
A tabela 4 mostra a distribuição de trabalhadores por idade. Os destaques da tabela são o aumento da participação relativa da faixa de trabalhadores de 40 a 49 anos e a redução da participação da força de trabalho na faixa de 18 a 29 anos, no período considerado.
Tabela 4 - Trabalhadores do setor automotivo de Taubaté, por faixa etária 1989 - 1996 - (em %)
1989
1992
1994
1996
Menos de 18 anos
0,68
1,41
1,06
1,00
De 18 a 29 anos
38,23
30,09
25,64
23,80
De 30 a 39 anos
37,37
38,68
41,42
41,16
De 40 a 49 anos
19,74
24,74
26,54
27,50
Mais de 50 anos
4,08
5,08
5,34
5,60
Total
100,00
100,00
100,00
100,00
Fonte: Ministério do Trabalho. Rais.
Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
A tabela 5 mostra que o setor automotivo está privilegiando a permanência de trabalhadores com maior grau de instrução. Observa-se que os trabalhadores que não possuem 1º grau completo reduziram sua participação de 52,15%, em 1989, para 40,80%, em 1996. Por outro lado, os trabalhadores com 1º e 2º graus completos aumentaram significativamente sua participação no emprego total, de 22,97% para 32,33% e de 11,09% para 18,51%, respectivamente, entre 1989 e 1996.
Tabela 5 - Trabalhadores do setor automotivo de Taubaté, por grau de instrução 1989 - 1996 - (em %)
1989
1992
1994
1996
Analfabeto
0,10
0,07
0,02
0,04
Até 4.ª série
11,37
4,40
4,48
4,54
4.ª a 8.ª série incompleto
52,15
53,47
42,12
40,80
1.º grau completo
22,97
25,84
30,94
32,33
2.º grau completo
11,09
14,89
17,99
18,51
Superior completo
2,32
1,34
4,44
3,76
Total
100,00
100,00
100,00
100,00
Fonte: Ministério do Trabalho. Rais.
Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
Conclusão
O exame das duas empresas revela alguns efeitos da globalização e do processo de abertura econômica sobre o setor automotivo brasileiro. A construção de novas plantas e a adoção de mudanças tecnológicas e organizacionais nas plantas já existentes mostram a importância que o setor está assumindo no cenário internacional e, particularmente, na América Latina.
As duas plantas discutidas nesse texto estão entre as de maiores níveis de automação do setor. Paralelamente, estão adotando inovações organizacionais, processos de terceirização, programas de qualidade e iniciativas que buscam um maior envolvimento do trabalhador com o processo produtivo.
Estas mudanças estão sendo acompanhadas por eliminação de postos de trabalho e mudanças nas exigências de qualificação. As novas exigências de qualificação do setor estão relacionadas a facilidades para o trabalho em grupo, motivação para solucionar problemas cotidianos da produção, maior nível de escolaridade e capacidade para controlar a produção.
O acordo entre a Volkswagen, o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e o Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté estabeleceu novos parâmetros na relação capital-trabalho do setor e representa avanços no sentido de amenizar os efeitos da reestruturação produtiva sobre o emprego.
Por fim, foram apresentados dados relativos à mudança de perfil dos trabalhadores do setor em Taubaté, caracterizado por apresentar forte predominância da força de trabalho do sexo masculino, aumento da participação relativa da faixa de trabalhadores de 40 a 49 anos e a permanência de trabalhadores com maior grau de instrução. Observou-se, ainda, a redução da participação relativa dos trabalhadores com maior tempo de emprego, fato que contraria a tendência geral do setor, de aumento da participação desses trabalhadores.
Glossário
Automação: diz respeito à substituição ou apoio ao esforço mental do homem para a realização de uma determinada série de operações. Está relacionada, portanto, à realização de um conjunto de operações sem a interferência imediata do homem.
CCQ (Círculos de Controle de Qualidade): grupos teoricamente voluntários, que se reúnem com o objetivo de resolver problemas da produção, descobrir ou propor a adoção de novos procedimentos-padrão para determinada atividade.
Células de produção:tipo de arranjo físico da produção (organização da produção) em que máquinas de diferentes tipos (tornos, fresas, furadeiras etc.) são dispostas em linha ou em forma de U. Cada célula produz uma família de peças similares, pela geometria ou pelo processo. São também chamadas de ilhas de produção.
CEP (Controle Estatístico de Processos): método preventivo para a garantia de qualidade, através da comparação contínua das informações sobre o andamento do processo com padrões anteriormente definidos. Isto possibilita identificar tendências para variações em relação ao padrão que devam imediatamente ser corrigidas. Utiliza como instrumentos uma série de técnicas estatísticas: gráficos de controle, histogramas, diagramas causa-efeito etc.
Just-In-Time / kanban: sistema de organização da produção orientado para fabricar determinado produto apenas na quantidade e no momento exatos. A produção é puxada por vendas e, inter NAMEnte, o mesmo ocorre, com os processos finais "pedindo" componentes para os processos anteriores. A expressão inglesa pode ser traduzida por "na hora certa". Ver também kanban.
Kanban: é o sistema de informação que alimenta o funcio NAMEnto da produção just-in-time. Originalmente, se compõe de cartões coloridos; sua presença define a necessidade de determinado produto. Entretanto, esta sinalização pode ser feita visualmente, por meio de uma série de instrumentos bastante simples (anéis, plaquinhas etc.). Algumas empresas usam, porém, relatórios emitidos pelo sistema de computadores que interliga seus diversos departamentos, ou mesmo seus clientes e fornecedores.
Terceirização: o processo de terceirização se caracteriza quando uma determinada atividade deixa de ser feita pelos trabalhadores de uma empresa, chamada de empresa-mãe, e é transferida para uma outra empresa, chamada de terceira.
Toyotismo: um dos nomes do modelo japonês, que também é conhecido como ohnismo, sonysmo e fujitsuísmo. O modelo japonês tem por fim combinar as exigências de qualidade e quantidade, contrapondo-se à divisão do trabalho e à especialização proposta pelo taylorismo, através da polivalência, da rotação de tarefas e do trabalho em grupo. Termos como just-in-time/ kanban, CCQ, CEP, CQT e Kaisen estão relacionados ao toyotismo.
Trabalho em grupo: organização do trabalho alternativa à fordista-taylorista. Destacam-se dois modelos que adotam este tipo de organização: o sócio-técnico (com ênfase na valorização do trabalhador, na autonomia e integração do coletivo) e o toyotismo (com ênfase na flexibilidade dos trabalhadores e no processo de melhorias contínuas).
Boletim nº 207
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Económicos
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E PERFIL DO TRABALHADOR DO SETOR AUTOMOTIVO DE TAUBATÉ
Fonte: Manual de Trei NAMEnto - Ford Taubaté (1997).
